Por Rafael Atencia. Primeum España.

«La remuneración variable es un importante criterio de reconocimiento, y es lo que la hace compleja. Si se justifica por elementos estrictamente profesionales, da pie igualmente a una interpretación emocional, una reflexión sobre los retos personales, etc., que son al fin y al cabo humanos.»

La remuneración variable es un tema delicado. La implantación de un sistema de iniciación financiera basado en objetivos implica una profunda reflexión, una comunicación clara y bien estructurada con el fin de evitar los escollos. ¡Sin embargo, debido al grado de complejidad que puede llegar a adquirir la aplicación de un sistema de remuneración variable, es importante cuidar algunos aspectos prácticos para evitar problemas!

¡En este artículo, focalizaremos en 4 grandes escollos que hay que sortear en materia de remuneración variable!

1) Evaluar mal el objetivo nacional de su actividad

«Sea cual sea la finalidad, un objetivo debe ser preciso, concreto, asumible y realista. Debe ser igualmente claro respecto a los medios dedicados, la metodología de trabajo requerida y los plazos y vencimientos previstos.»

Un objetivo nacional infra o sobre valorado desmotiva los colaboradores.

Con el fin de fijar la exigencia individual, la primera etapa y no la menor es establecer un objetivo nacional. Sin embargo, dicho objetivo puede haber sido mal evaluado, tanto al alza como a la baja. Por tanto, objetivos individuales y/o colectivos incoherentes en cuanto al contexto económico de la empresa, del mercado, o también de los medios facilitados a los empleados pueden provocar una real desmotivación. Esta bajada de motivación será aún más pronunciada si una mala evaluación y por extensión fijación de objetivos se produce año tras año, causando un cierto desinterés por parte de los empleados respecto al desafío que debe normalmente representar el propósito de su remuneración variable.

Dos situaciones pueden desprenderse de una mala evaluación del objetivo nacional previsto. En primer lugar, si ese es infra dimensionado, los empleados van a alcanzar rápidamente sus objetivos individuales antes de finalizar el ciclo. De este modo, van a sobrepasar ampliamente sus objetivos que en algún momento estarán topados y por lo tanto no tendrán aliciente alguno de seguir manteniendo su esfuerzo durante el resto del periodo incentivado. En el mejor de los casos, los empleados más concienzudos seguirán realizando su trabajo con el fin de asegurar el resultado del siguiente ciclo.

Luego, en el caso de un objetivo sobre dimensionado, se observa consecuencias al igual de dramáticas para la estrategia de la empresa. En efecto, durante el ciclo, los empleados se van a dar cuenta fácilmente que no van a conseguir cobrar el incentivo o una mínima parte a pesar de los esfuerzos realizados. A partir del momento en que los colaboradores entienden que todo esfuerzo adicional es inútil, abandonan simplemente la idea de cumplir con su objetivo. Sin embargo, es de saber que el real impacto en termino de motivación no se evidenciaran hasta el inicio del siguiente ciclo.

2) Aplicar un sistema de remuneración variable uniforme y sin sutilidades

«La fijación de los objetivos debe ser equitativa en el seno de sus equipos. Deben ser igualmente ambiciosos y realistas para todos: es imperativo tener cuidado en ofrecer un nivel homogéneo de dificultad.»

Elegir un sistema igualitario no implica una equidad entre los beneficiarios.

Es importante hacerse la pregunta sobre la equidad de un sistema de remuneración variable. En efecto, proponer las mismas condiciones de realización y alcance de los objetivos a cada beneficiario es primordial. Así, por un nivel de esfuerzo idéntico, los empleados deben poder obtener una recompensa análoga y ganar un incentivo equivalente.

El propósito es pues que todos los beneficiarios se sitúen en la misma línea de partida y se aprovechen de un sistema equitativo en su carrera hacia el objetivo. Cuidado, no obstante, de no confundir igualdad y equidad. En efecto, un sistema de remuneración variable coherente es equitativo lo que no presupone forzosamente que sea igualitario. Además, proponer a dos empleados que realizan la misma función, pero en entornos diferentes, tengan exactamente la misma metodología de cobertura de objetivo no tiene nada de equitativo. Un sistema de remuneración variable equitativo es el que toma en consideración las particularidades del sector económico, la naturaleza de la cartera de clientes o porfolio de productos o también la zona geográfica del empleado. Aplicar un solo y único sistema de objetivos, sin tener en cuenta las especificidades de cada situación profesional, puede parecer igualitario, pero no es equitativo y por lo tanto ineficaz.

En otra medida, es necesario focalizar en el fenómeno de renta de situación y otros elementos que pueden influir en las metodologías de fijación de los objetivos, individuales y/o colectivos. En primer lugar, en caso de renta de situación que se inscribe en una comisión con poca rotación en el porfolio de productos implica un «mínimo» esfuerzo por parte del empleado. En efecto, con una cartera de clientes estable el colaborador tiene una posición bastante «cómoda» comparado a otro con una cartera volátil o poco fidelizada. Ese parámetro se debe tener en cuenta para la fijación de los objetivos. Además, la antigüedad es igualmente a considerar en el proceso en la medida en que puede representar un sesgo.

Por fin, en la negociación que representa la fijación de los objetivos, algunos empleados saldrán mejor parados que otros. Por lo tanto, nos podemos preguntar si debemos acordar un margen de maniobra a los colaboradores o de lo contrario aplicar una política de empresa inflexible es la solución la más equitativa.

3) Fijar baremos de cálculo de los objetivos inapropiados para su empresa

«Según normas bien conocidas, todo objetivo debe ser «SMART»: específico (dedicado a un propósito precisos), Medible, Alcanzable, Realista, Temporal. O igualmente «AMAT» : Alineado (con la estrategia de la empresa), Medible, Alcanzable, Temporal»

El sistema de objetivo debe ser motivador para todos los empleados, y no únicamente para los mejores.

Aplicar una metodología de cálculo inadecuada puede tener consecuencias nefastas para el desarrollo de su negocio. En efecto, ciertos colaboradores pueden rápidamente darse cuenta que, a pesar de realizar grandes esfuerzos, los incentivos por percibir no serán a la altura de sus expectativas. En esas condiciones, no tendrán un interés financiero en seguir luchando y bajarán los brazos. Por lo tanto, dejaran de correr por los resultados del ciclo en curso debido a la falta de motivación debido a un improbable cobro de incentivos.

En paralelo, si la metodología de cálculo no tiene en cuenta en cierta medida los top-performers, dichos empleados estarán propensos en limitar su esfuerzo. Además, si los incentivos de los mejores colaboradores no se diferencian significativamente de los empleados con resultados medianos, será difícil motivarlos a proseguir su esfuerzo hasta el final del periodo incentivado.

4) Mala comunicación: falta de transparencia

«No hay viento favorable para el que no sabe dónde va.» – Séneca

Comunique regularmente y de manera sencilla sobre su plan de remuneración.

Con el fin de incitar sus colaboradores a dar lo mejor de sí, es esencial que se adhieran a su plan de remuneración variable y por extensión su estrategia empresarial. En efecto, explicar, comunicar, difundir las metodologías de reparto y fijación de los objetivos es primordial para asegurar el éxito de su plan de incentivo. Debe, por otra parte, dar a sus colaboradores suficiente información para que puedan influir sobre la evolución de sus resultados de incentivos durante el periodo incentivado. El sistema de cálculo y de cobertura de los objetivos debe ser conocido y entendido si desea que sus empleados se involucren plenamente en su cometido.

Entender las reglas de funcionamiento del plan de incentivo y su finalidad es una condición indispensable a la motivación de los empleados. Proporcionar documentación explicativa, organizar reuniones de información son algunas de las acciones a poner en marcha para facilitar la adhesión de los beneficiarios a su estrategia.

Por fin, es importante realizar un seguimiento personalizado y regular de cada uno de los colaboradores beneficiarios del plan de incentivo. El propósito es doble: ¡realizar varios balances durante el ciclo en cuanto a la evolución del cobro de incentivo mediante soportes claros e ilustrativos con el fin de mantener una máxima motivación!