MichaelPor Michael Mayhew. Global Product Director de eyeforpharma.

 

Este artículo ha sido escrito en la preparación del eyeforpharma Marketing and Customer Innovation Europe 2019 (15-16 de octubre, Londres) donde líderes del espacio de Marketing, Digital y Comercial se unirán a nosotros para aprender a impulsar la transformación digital a través de las funciones.

 

Colaboración entre equipos: La Salsa No Tan Secreta del Éxito

Mucho se ha escrito sobre el valor de la atención al paciente y al cliente en el sector farmacéutico, pero conseguirlo en el marketing mix suele implicar una forma de trabajo fundamentalmente diferente. De hecho, exige nada menos que una revolución.

Eli Lilly lleva ya varios años en esta transformación, pasando del viejo modelo de publicidad y ventas a un compromiso integrado y personalizado con el cliente.

El objetivo de la transformación es servir a los consumidores y a los proveedores de servicios de salud con la combinación adecuada de contenidos de la manera que ellos elijan y en el momento adecuado. En lugar de contar una sola historia de la misma manera a todos, el nuevo énfasis está en contar historias de diferentes maneras a diferentes audiencias que resuenan mejor con ellos.

El ideal es ser relevante en cada etapa del viaje del cliente e integrar la experiencia, dice Kirk Keaffaber, director senior de marketing de Lilly. Él dice: «Esa es una enorme transformación organizacional que estamos muy lejos en el camino en este momento. Obviamente, no se puede lograr eso sin datos realmente buenos que se muevan muy rápido a través de tecnologías que orquestan campañas automatizadas».

Para lograrlo, ha sido necesario reexaminar a fondo la forma en que Lilly maneja los datos de los clientes, los procesos de marketing, la gestión de contenidos, las herramientas de automatización y la forma en que aborda las nuevas tecnologías, como la analítica avanzada.

El modelo de dirigir el tráfico a su propio sitio web y de marketing masivo en general ha sido sustituido por una actividad de marketing mucho más personalizada. El enfoque también se ha desplazado de las marcas individuales hacia una visión centralizada de los datos y percepciones de los clientes y hacia nuevos KPIs que reflejan el impacto real en el negocio de los compromisos y que se alejan de medidas tales como las métricas tales como el volumen de impresiones.

Asociación y colaboración cruzada

Para el éxito de esta transformación ha sido fundamental una estrecha colaboración entre los equipos de marketing y TI, dice Keaffaber. «Había un montón de cosas que teníamos que resolver en la asociación a través del marketing y también en el grupo de TI», dice.

«Los presidentes de nuestro equipo de capacidades están copresididos por los departamentos de marketing y de TI, por lo que cualquier nueva capacidad que llegue a través de la organización de marketing está copresidida por esas dos personas y definida y priorizada.

«Esta ha sido una gran asociación a lo largo de muchos años para crear realmente capacidades para hacer algo significativamente diferente. Creo que hemos llegado a un lugar realmente bueno en un modelo operativo realmente bueno. Sin esa sociedad, no creo que hubiéramos podido llegar allí».

Diseñar para el cliente

Para lograr esta nueva forma de trabajar también era esencial alejarse de los múltiples procesos manuales e independientes en el marketing mix y crear nuevos procesos automatizados, integrados y basados en datos, capaces de responder y adaptarse en función de lo que hicieran los clientes.

Definir un proceso y un marco para capturar todas las actividades que necesitarían ser coordinadas y automatizadas fue absolutamente fundamental para el proceso, dice Trish Myers, Directora Senior de Lilly USA IT, Eli Lilly and Company. Ella dice: «Eso suena muy simple, pero en realidad no lo fue. Teníamos muchas marcas diferentes y ni siquiera estábamos alineados con las cosas fundamentales más básicas como la definición de un compromiso».

El equipo de Lilly creó manualmente un marco de trabajo de ocho pasos, inicialmente a través de una simple hoja de Excel. «Puede que eso no suene muy innovador, pero empezó a ayudar a la gente a pensar en el proceso porque no hacíamos marketing de esa manera en el pasado», dice Myers.

Consiguiendo la arquitectura correcta

Poder llevar a un cliente a un viaje deliberado como parte de una campaña integrada requería una arquitectura que aún no existía, dice Keaffaber. «Hemos construido una arquitectura de gestión de campañas propietaria que ahora automatiza la entrega de estas campañas a través de los datos, a través de nuestra asociación con TI.»

Es una empresa compleja, dice Keaffaber. «Esto no es sólo una campaña de correo electrónico y web. Es entender a nivel médico sus movimientos a través de todo para poder ajustar el contenido. Así que ha sido un gran viaje crear una máquina que pueda automatizar una campaña para hacer todo eso».

«No se puede personalizar algo si no se puede segmentar y, por lo tanto, moverse a partir de este histórico, a un modelo de datos de comportamiento para entender su segmentación y hacerla dinámica y capaz de adaptarse con el tiempo fue lo más importante».

Parte del proceso de construcción de esta arquitectura fue definir el rango de posibles entradas y establecer las reglas de negocio para definir, por ejemplo, en qué segmento se encuentra el cliente, qué contenido acaba de consumir, en qué canal y, a continuación, definir una categoría a qué acción se dedicaron posteriormente.

«¿Acaban de escribir una receta o no? ¿Y ahora qué hacemos? Todos esos insumos luego definieron reglas de negocio y en una campaña de marca y ahora tenemos cientos de reglas de negocio que se procesan en base a lo que el cliente hace en cada momento», dice Keaffaber.

Si se hace correctamente, esta arquitectura no tiene por qué ser cara, añade. «El primer año todo el costo de la construcción fue de tres a cuatro millones de dólares.»

El talento adecuado

La tentación para otras empresas puede haber sido jugar a lo seguro y aportar experiencia en consultoría externa para crear una solución, pero Lilly tomó la decisión deliberada de crear su propia arquitectura en casa. Hacerlo en una verdadera asociación entre marketing y TI era vital. «Necesitábamos ser socios desde el principio, co-creando no sólo entregando al otro lado de la casa y compartiendo la responsabilidad», dice Myers.

La creación de un equipo capaz de construir y utilizar eficazmente esta nueva arquitectura también requirió la contratación de algunos de los mejores talentos tanto para TI como para marketing. La opinión de Myers y Keaffaber era que un equipo de informáticos generalistas no habría sido capaz de lograr lo que se requería, ya que la construcción de un sistema como éste es una habilidad tan especializada.

Igual de importante, también reclutaron profesionales que aportaron las habilidades y la experiencia necesarias, especialmente para llevar a cabo campañas de marketing automatizadas y modernas. «Contratamos a un montón de nuevos talentos en el grupo central de marketing que yo dirigía. Alrededor del 80% de nuestra gente era de fuera. Contratamos deliberadamente a personas de Google, Amazon y otros para que nos ayudaran a pensar de manera diferente dentro de la organización de TI», dice Keaffaber.

Trabajo ágil

Las nuevas capacidades fueron y son desarrolladas utilizando prácticas de trabajo ágiles, pero el ritmo de adopción no ha sido impuesto a las marcas, dice Myers. «Soy responsable de poner el código base en producción, pero el ritmo al que las marcas deciden adoptarlo depende en gran medida del marketing y ha funcionado muy bien».

Empezamos con una marca y luego empezamos a crecer en todas las unidades de negocio.

A medida que surgen nuevas capacidades, también comenzamos con un par de marcas y luego las escalamos a medida que avanzamos. Nuestra capacidad más reciente, que es un tipo de entorno de entrega de campañas automatizadas de propiedad exclusiva, es sólo con tres marcas en este momento, pero el plan es ampliarla a todas las marcas».

Un enfoque en los datos, no en la tecnología

Lilly creó lo que cree que es una ventaja competitiva en su arquitectura al hacerla «plug and play», permitiendo la integración de componentes como Veeva, Salesforce y otros. Permitió a la empresa utilizar aplicaciones probadas sin necesidad de realizar nuevas inversiones, lo que habría incrementado el coste, la complejidad y la dependencia de nuevos socios.

Después de algunos esfuerzos fallidos en la construcción de capacidades en torno a las herramientas, la estrategia de centrarse primero en los datos y entender cómo gestionarlos en lugar de fijarse en la tecnología ha demostrado ser una buena estrategia, dice Myers. «Es mejor si usted entiende a sus clientes y todas las cosas que conducen a las reglas, cómo está usando los datos para luego entregarlos en lugar de pensar’¿qué herramienta voy a usar?

Mantenerse a la vanguardia con el contenido

Alinear suficiente contenido para apoyar estos compromisos más dinámicos y personalizados también ha demostrado ser importante, añade Myers. «Es fácil de decir pero no fácil de hacer. Al principio hicimos un experimento y estábamos muy entusiasmados con esta campaña automatizada. Pensamos que teníamos cosas muy buenas, pero nos quedamos sin contenido a mitad de la campaña.

«Cuando fuimos a la agencia a decir’¿cuándo podemos tener el próximo correo electrónico?’ Dijeron’en cuatro a seis semanas’. Así que hemos tenido que adoptar un enfoque completamente diferente en la forma de construir y aprobar el contenido».

Escribir y aprobar poco a poco no funcionará, por lo que el nuevo enfoque consiste en crear y aprobar suficiente contenido para suministrar campañas posteriores en su totalidad, dice Keaffaber. «Cuando el cliente llega a ese nodo en el negocio, está listo para ese contenido y vamos a dejar que el cliente se mueva por la campaña a su ritmo, en lugar de programarlas, así que esa fue otra de las capacidades que tuvimos que construir también».